企业的持续发展致使权利环节蔓生，影响到了信息的上传下达；智能机构增多，加深了企业的专业化、部门化程度，滋生出了官僚主义、部门小团体主义等不良现象；规章制度和条条框框越来越多，打击了员工努力工作的意愿和热情……“大企业病”也随之出现。所谓“大企业病”最重要的是机构设置不合理、不科学，“沉淀层”的出现是其基本特征.针对企业出现的低效和人员臃仲。在体系下我们如何克服大企业病呢？方法/步骤1/6分步阅读

1.业务流程简约化。

从收到一个客户投诉电话，到把问题彻底解决并让客户满意地给自己打分，大概需要几小时、几天，甚或几个月。从一个普遍看好的产品创意方案的提出，到争取到资金和团队落实，大概花费公司3周还是3个月甚至更长时间……一家保持创业精神的大公司，决不会容忍那些冠冕堂皇的所谓“流程”、“合规”、“统一认识”等等官僚借口来造成这种拖延。这些曾经有价值的流程经过一段时间，公司必须加以清理和审视，否则各式各样的流程积累地越来越多，公司会在不知不觉中失去活力。

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2.组织决策的简约化。

作为公司CEO，哪些事项是必须经过你的手的，哪些你仅保留否决权或知情权，哪些应当完全由他人做主并承担责任？除了最高领导层，大企业内部各个层次都被赋予了（或隐含了）许多决策权。一家位列《财富》世界500强的中国能源公司有100多万员工，如果说集团是母公司，那么它的直属二级企业（“子公司”）有几十家，三级企业（“孙子公司”）几百家，四级企业（“重孙子公司”）上千家。为了实现资金集中管理，减少腐败行为，集团公司的一个部门的审批权可以直接影响到孙子和重孙子公司的项目申请，而且审批周期长达半年以上。许多三级和四级企业是直接参与市场竞争的，这样的审批决策过程根本无法跟上市场变化的脚步，下属公司几乎必需在集团旁边开设办事处！企业做大后，必须关注组织决策流程的简化。复杂化是自然形成的，而简约化需要敏锐的眼光和强有力的领导力来实现

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3.沟通的简约化。

翻开你公司的战略规划报告，看看有多少页？是几十页还是上百页？对于整个公司的结构，从公司最高层开始，能否用一两页纸写成，用三五句话说完？中层和基层领导是否也能做到如此简约的表述？关键业务流程的描述、企业文化的描述能否简约到几句话说完？您作为CEO，平时是如何发号施令的？是靠红头文件加会议，还是靠“打太极拳”式的磨合沟通？

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4.经常锻炼头脑，使其保持朝气蓬勃。即尽可能缩短经营者与市场、员工的距离。经营者走出办公室，直接与顾客、员工对话。尽可能清除没有必要的中间管理层。学习先进的新技术和思考方法，预防“中枢神经的钝化”

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5.定期检查身体。越是成熟的企业，越要定期请专家进行经营诊断，如果出现问题，尽快采取措施解决

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6.拥有新的合作伙伴。就像成熟的动物得到新朋友或异性伙伴时突然充满活力一样，新的合作伙伴出现也是使企业充满活力的有效的催化剂。企业的吸收、合并或合作等，是接触不同的企业文化，将新的年轻的市场、人才、技术吸收到体内的有效手段。

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